Human Ressourcen Ansatz

Human-Ressourcen-Ansatz – Annahmen

Der Human-Ressourcen-Ansatz baut auf folgenden Grundannahmen auf:

• Vertrauen zwischen den Mitarbeiter*innen und den Führungskräften.
• Ängste und Sorgen mithilfe offener Kommunikation ansprechen und abbauen.
• Reger Informationsfluss und offene Kommunikation in alle Richtungen, sowohl zwischen den Abteilungen als auch innerhalb der Hierarchie.
• Integration einzelner Gruppen mit ihren informellen Strukturen in den gesamten Betriebsablauf. Die Gruppen arbeiten an sich und behindern nicht das betriebliche Ziel.
• Keine Fremdkontrolle. Stattdessen Eigenkontrolle durch die Arbeitsgruppen.
• Entspannte und soziale Atmosphäre schaffen.
• Betriebliche Mitbestimmung. Dies sorgt dafür, dass es mehr Selbstbestimmung gibt und die Selbstkontrolle ausgeführt wird. Die vermehrte Selbstbestimmung sorgt dafür, dass die Mitarbeiter*innen nicht mehr das Gefühl haben, für den Betrieb zu arbeiten. Sie arbeiten für sich und ihre eigenen Ziele. Das führt wiederum zu einer erhöhten Arbeitsleistung.
• Moderne Organisationsideen und humane Arbeitsbedingungen statt streng bürokratischer Strukturen.

Menschenbild im Human-Ressourcen-Ansatz – Selbstverwirklichung

Nach dem Human-Ressourcen-Ansatz strebt der Mensch nach Selbstverwirklichung. Das sorgt für langfristige Motivation bei der Arbeit. Mitarbeiter*innen übernehmen hier kreative und verantwortungsvolle Aufgaben. Hierfür ist es wichtig, den Mitarbeiter*innen sinnvolle Ziele setzen und sie diese selbstständig verwirklichen zu lassen.

Human-Ressourcen-Ansatz – Konzepte

Konzepte zur Anwendung des Human-Ressourcen-Ansatzes können sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene erfolgen.

Zum einen gibt es Möglichkeiten, die Arbeit auf individueller Ebene anders zu gestalten:

• Arbeitsstrukturierung (flachere Hierarchien)
• Regelmäßige Mitarbeitergespräche mit Verbesserungsvorschlägen
• Wahlmöglichkeiten der Arbeitszeit und des Sozialleistungssystems.
• Mitarbeiterbefragungen (als Möglichkeit zur Mitgestaltung).
• Kooperativer Führungsstil: Die Ideen der Mitarbeiter*innen fließen in den Betriebsablauf mit ein.
• Zielorientierte Beurteilungsverfahren.

Zum anderen kann man die Arbeit gruppenorientiert gestalten:

• Qualitätszirkel: Dabei überprüfen Mitarbeiter die Arbeit gegenseitig.
• Projektgruppen, welche gemeinsam Aufgaben erarbeiten.
• Teilautonome Arbeitsgruppen ohne direkte Führungskräfte.
• Dauerhafte Kleingruppen, um sich besser auf seine Kolleg*innen einspielen zu können.
• Teamarbeit.

Die Konzepte haben auch Auswirkungen auf die gesamte Unternehmenskultur sowie auf das Unternehmensleitbild. Sie fördern das Wir-Gefühl und die Identifikation der einzelnen Mitarbeiter*innen mit dem Unternehmen. Insgesamt stärkt man deren Einbeziehung. Die komplette Kommunikation erfolgt somit auf Augenhöhe.

Kritik am Human-Ressourcen-Ansatz

Es gibt keine klare Hierarchie im Unternehmen, was betriebliche Abläufe verlangsamen kann. Die Aspekte Planung und Kontrolle werden in diesem Modell vernachlässigt. Wenn es zu Meinungsverschiedenheiten zwischen Mitarbeiter*innen kommt, kann dies sich negativ auf die Produktivität auswirken. Die Spannungsverhältnisse können den kompletten betrieblichen Ablauf blockieren.

Insgesamt gibt es vergleichsweise wenig Kritikpunkte am Human-Ressourcen-Ansatz, da er die Nachteile der alten Modelle teilweise beseitigt hat.

Human-Ressourcen-Ansatz – Vorteile und Nachteile

Human-Ressourcen-Ansatz – Bedeutung

Aufgrund guter Erfahrungen mit dem Human-Ressourcen-Ansatz haben mittlerweile sehr viele Unternehmen dieses Modell eingeführt. Die meisten ermöglichen ihren Mitarbeiter*innen, Vorschläge und Verbesserungen einzureichen. Es ist effektiver, wenn die Verbesserungsvorschläge innerhalb der Abteilung oder für das gesamte Unternehmen umgesetzt werden. Durch die langjährige Arbeit haben eigene Mitarbeiter*innen, welche in Entscheidungsprozesse mit einbezogen werden, bessere Vorschläge als externe Berater. Jeder Mitarbeiter*in leistet somit einen individuellen Beitrag zum Unternehmenserfolg.

Die Personalabteilung heißt in den meisten Firmen heutzutage auch Human Resources (HR). Von dort werden die verschiedenen teilautonomen Arbeitsgruppen koordiniert.

Das Modell hat die beiden anderen Organisationsmodelle, also das Scientific Management und den Human-Relation-Ansatz, weitestgehend verdrängt. In manchen Branchen ist es aber nicht möglich, auf den Human-Ressourcen-Ansatz zurückzugreifen. Beispielsweise müssen im militärischen Bereich streng strukturiert Befehle ausgeführt werden. Dort eignet sich dann das Scientific Management besser.

Auch Mischformen zwischen den einzelnen Modellen gibt es heute.