Global logistics and supply chain management - Exam

Aufgabe 1)

Du bist der neue Leiter der strategischen Lieferkettenplanung bei einem mittelständischen Unternehmen, das Elektronikbauteile herstellt und weltweit vertreibt. Deine Aufgabe ist es, die Lieferkette des Unternehmens langfristig auszurichten und zu optimieren, um mit den Unternehmenszielen von Kostenreduktion, Qualitätssicherung, Flexibilität und Resilienz in Einklang zu stehen. Dabei soll ein Planungshorizont von 3-5 Jahren berücksichtigt werden.

a)

Bereite eine SWOT-Analyse der aktuellen Lieferkette Deines Unternehmens vor. Identifiziere dabei mindestens 3 Stärken, 3 Schwächen, 3 Chancen und 3 Risiken und begründe diese kurz.

Lösung:

Um eine fundierte SWOT-Analyse der aktuellen Lieferkette Deines Unternehmens zu erstellen, gehe ich systematisch auf die vier Kategorien ein: Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Hier ist mein Vorschlag:

• Stärken:
  • Langjährige Erfahrung: Das Unternehmen besitzt umfassendes Know-how in der Herstellung und dem Vertrieb von Elektronikbauteilen, was zu einer hohen Produktqualität führt.
  • Globale Präsenz: Die weltweite Verteilung ermöglicht es, verschiedenste Märkte zu bedienen und Abhängigkeiten zu minimieren.
  • Stabile Lieferantenbeziehungen: Langjährige Partnerschaften mit zuverlässigen Lieferanten sichern die konstante Versorgung mit Rohmaterialien.
• Schwächen:
  • Hohe Lagerbestände: Dadurch entstehen hohe Lagerhaltungskosten und gebundenes Kapital.
  • Komplexität der Lieferkette: Die Vielzahl an internationalen Lieferanten und Distributionskanälen erschwert die Koordination und Kontrolle.
  • Geringe Flexibilität: Aufgrund festgefahrener Prozesse und Strukturen ist das Unternehmen nicht in der Lage, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren.
• Chancen:
  • Technologische Innovationen: Neue Technologien könnten die Effizienz in der Produktion und Logistik steigern.
  • Nachhaltigkeitstrend: Durch die Ausrichtung auf nachhaltige Produktion kann das Unternehmen neue Kundengruppen gewinnen und sich von Mitbewerbern abheben.
  • Wachstumsmarken: Expansion in aufstrebende Märkte kann zu Umsatzsteigerungen und einer stärkeren Marktpräsenz führen.
• Risiken:
  • Rohstoffknappheit: Engpässe bei Rohstoffen könnten die Produktion und Lieferfähigkeit gefährden.
  • Zoll- und Handelsbarrieren: Politische Änderungen können zu neuen Zöllen und Handelsrestriktionen führen, was die Kosten erhöht.
  • Währungsrisiken: Wechselkursschwankungen können die Gewinnmargen negativ beeinflussen.

b)

Erarbeite ein Szenarioplanungskonzept, um die Auswirkungen von drei verschiedenen Zukunftsszenarien auf Deine Lieferkette zu analysieren: (a) Verdopplung der globalen Nachfrage nach Euren Produkten, (b) Einführung strengerer internationaler Handelsbeschränkungen, (c) Technologischer Durchbruch in der Produktionsautomatisierung. Diskutiere für jedes Szenario die potenziellen Veränderungen in den KPIs Lieferzeiten, Bestandskosten und Servicelevel.

Lösung:

Um die Auswirkungen verschiedener Zukunftsszenarien auf die Lieferkette zu analysieren, stelle ich ein Szenarioplanungskonzept vor. Dabei berücksichtige ich die Key Performance Indicators (KPIs): Lieferzeiten, Bestandskosten und Servicelevel. Nachfolgend sind die drei Szenarien und deren potenzielle Auswirkungen aufgeführt:

• Szenario (a): Verdopplung der globalen Nachfrage nach Euren Produkten
  • Lieferzeiten: Eine stark erhöhte Nachfrage kann zu längeren Lieferzeiten führen, sofern die Produktionskapazitäten und die Lieferkette nicht entsprechend angepasst werden. Zusätzliche Investitionen in Produktionsstätten und Logistik sind notwendig.
  • Bestandskosten: Um die gestiegene Nachfrage bedienen zu können, müssen die Lagerbestände erhöht werden, was zu höheren Bestandskosten führt. Ein effizienteres Bestandsmanagement und 'Just-in-Time'-Lieferungen könnten helfen, Kosten zu reduzieren.
  • Servicelevel: Das Servicelevel könnte anfangs sinken, wenn die Nachfrage das Angebot übersteigt. Langfristig ist es entscheidend, Produktions- und Lieferprozesse zu optimieren, um das Servicelevel wieder anzuheben.
• Szenario (b): Einführung strengerer internationaler Handelsbeschränkungen
  • Lieferzeiten: Handelsbeschränkungen können zu Verzögerungen im internationalen Transport führen. Eine Stärkung der lokalen Fertigung und die Diversifikation der Lieferantenbasis können Abhilfe schaffen.
  • Bestandskosten: Durch potenzielle Unterbrechungen in der Lieferkette könnten Unternehmen gezwungen sein, höhere Lagerbestände zu halten, was die Kosten in die Höhe treibt. Ein regionales Lieferantenmanagement könnte langfristig Kosten senken.
  • Servicelevel: Handelsbeschränkungen können das Servicelevel kurzfristig negativ beeinflussen. Durch eine stabile und flexible Lieferantenbasis lässt sich das Servicelevel sichern.
• Szenario (c): Technologischer Durchbruch in der Produktionsautomatisierung
  • Lieferzeiten: Automatisierung kann die Produktionszeiten erheblich verkürzen, was auch die Lieferzeiten reduziert. Dies setzt Investitionen in die neueste Technologie voraus.
  • Bestandskosten: Automatisierung kann zu einer effizienteren Produktionsplanung führen, was die Bestandskosten senkt. Echtzeit-Daten und Vorhersagealgorithmen können dabei helfen, die Lagerbestände zu optimieren.
  • Servicelevel: Ein höherer Automatisierungsgrad kann zu einer verbesserten Produktqualität und schnelleren Reaktionszeiten führen, was das Servicelevel erhöht.

c)

Entwirf ein Netzwerkdesign zur Optimierung der Lieferkette, bei dem Du die Standorte der Produktionsstätten und Distributionszentren überprüfst. Erläutere in Deiner Darstellung die strategische Bedeutung der neuen Standorte und wie diese zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen sollen.

Lösung:

Um die Lieferkette des Unternehmens langfristig zu optimieren, ist es entscheidend, die Standorte der Produktionsstätten und Distributionszentren strategisch zu überprüfen und anzupassen. Dabei sollten folgende Überlegungen einbezogen werden:

• Produktionsstätten:
  • Regionale Produktion: Eine Erhöhung der Zahl der Produktionsstätten in strategisch wichtigen Regionen (z.B. Asien, Europa, Amerika) kann Lieferzeiten verkürzen und Risiken durch regionale Störungen (z.B. Naturkatastrophen oder politische Unruhen) reduzieren.
  • Nahe bei Rohstoffquellen: Produktionsstätten in der Nähe von Rohstoffquellen minimieren Transportkosten und -zeiten sowie das Risiko von Lieferengpässen.
  • High-Tech-Fertigungsstätten: Investitionen in Technologien und Automatisierung an diesen Standorten können die Produktionskosten senken und die Qualität der Produkte verbessern.
• Distributionszentren:
  • Zentrale Lage: Distributionszentren sollten in zentralen Regionen mit guter Infrastruktur positioniert sein, um schnelle und kostengünstige Lieferungen zu ermöglichen.
  • Marktnähe: Ein Netzwerk von Distributionszentren in der Nähe der Hauptmärkte (z.B. große Städte oder Ballungsräume) sorgt für eine hohe Verfügbarkeit der Produkte und eine schnelle Reaktion auf Kundenbedarfe.
  • Skalierbarkeit: Distributionszentren sollten so konzipiert sein, dass sie bei Bedarf schnell erweitert werden können, um auf Nachfrageschwankungen zu reagieren.

Durch diese strategische Standortwahl tragen die neuen Standorte zur Erreichung der Unternehmensziele bei:

• Kostenreduktion:
  • Geringere Transportkosten durch Nähe zu Rohstoffquellen und Märkten.
  • Effiziente Prozesse durch Automatisierung und moderne Technologie.
• Qualitätssicherung:
  • High-Tech-Fertigungsstätten erhöhen die Produktqualität.
  • Zuverlässige und schnelle Lieferungen stärken die Kundenzufriedenheit.
• Flexibilität:
  • Skalierbare Distributionszentren ermöglichen schnelle Anpassung an Nachfrageschwankungen.
  • Regional diversifizierte Produktionsstätten reduzieren Abhängigkeiten und Risiken.
• Resilienz:
  • Verteilte Produktionsstätten und Distributionszentren minimieren Auswirkungen von regionalen Störungen.
  • Starke Lieferantenbeziehungen und eine diversifizierte Lieferkette erhöhen die Widerstandsfähigkeit gegenüber Marktveränderungen.

d)

Die Implementierung von ERP-Systemen und SCM-Software ist geplant, um die Effizienz und Transparenz in der Lieferkette zu erhöhen. Berechne die möglichen Einsparungen in den Bestandskosten, wenn durch den Einsatz dieser Technologien die durchschnittlichen Lagerbestände um 20% reduziert werden. Angenommen, der aktuelle durchschnittliche Lagerbestand beträgt 1.500.000 € und die Lagerhaltungskosten belaufen sich auf 15% des Lagerbestands pro Jahr. Zeige Deine Berechnungen und erläutere das Ergebnis.

Lösung:

Um die möglichen Einsparungen in den Bestandskosten durch den Einsatz von ERP-Systemen und SCM-Software zu berechnen, die eine 20%ige Reduzierung der durchschnittlichen Lagerbestände bewirken, folgen wir diesen Schritten:

• Berechne den neuen durchschnittlichen Lagerbestand nach der Reduzierung.
• Bestimme die Lagerhaltungskosten vor und nach der Reduzierung.
• Ermittle die Einsparungen in den Lagerhaltungskosten.

Schritt 1: Berechnung des neuen durchschnittlichen Lagerbestands

• Aktueller durchschnittlicher Lagerbestand: 1.500.000 €
• Reduzierung um 20%: 1.500.000 € * 0.20 = 300.000 €
• Neuer durchschnittlicher Lagerbestand: 1.500.000 € - 300.000 € = 1.200.000 €

Schritt 2: Berechnung der Lagerhaltungskosten

• Lagerhaltungskosten belaufen sich auf 15% des Lagerbestands pro Jahr.
• Aktuelle Lagerhaltungskosten: 1.500.000 € * 0.15 = 225.000 €
• Neue Lagerhaltungskosten: 1.200.000 € * 0.15 = 180.000 €

Schritt 3: Berechnung der Einsparungen

• Einsparungen in den Lagerhaltungskosten: 225.000 € - 180.000 € = 45.000 €

Durch den Einsatz von ERP-Systemen und SCM-Software, die zu einer 20%igen Reduzierung der durchschnittlichen Lagerbestände führen, können die jährlichen Lagerhaltungskosten um 45.000 € gesenkt werden. Diese Einsparungen tragen erheblich zur Kostenreduktion im Unternehmen bei und unterstützen die langfristigen Ziele der Effizienz- und Transparenzsteigerung in der Lieferkette.

Aufgabe 2)

Angenommen, ein Logistikunternehmen muss die Transportwege für die Belieferung von Kunden in einer Stadt optimieren. Das Unternehmen möchte die Gesamtkosten sowie die Zeit der Lieferung minimieren, indem der verfügbare Fuhrpark effizient genutzt wird. Es gibt fünf Kundenstandorte, die von einem einzigen Lagerhaus aus beliefert werden müssen, und jedes Fahrzeug hat eine maximale Kapazität von 10 Einheiten. Der Dijkstra-Algorithmus wird zur Berechnung der kürzesten Wege zwischen den Standorten verwendet. Die Transportkosten pro Kilometer betragen 5 Euro und die Zeit für einen Kilometer beträgt 1 Minute. Die benötigten Mengen an den verschiedenen Kundenstandorten betragen:

• Kunde A: 4 Einheiten
• Kunde B: 6 Einheiten
• Kunde C: 2 Einheiten
• Kunde D: 8 Einheiten
• Kunde E: 5 Einheiten

a)

Bestimme die minimalen Gesamtkosten für den Transport zu den fünf Kunden. Berechne die benötigten Transportwege und die jeweilige Gesamtlänge der Route. Gehe dabei von den individuellen Entfernungen der Standorte aus und verwende den Dijkstra-Algorithmus, um die kürzesten Wege zu bestimmen.

Lösung:

Um die minimalen Gesamtkosten für den Transport zu den fünf Kunden zu bestimmen, müssen wir folgende Schritte unternehmen:

• Informationen über die Entfernungen zwischen den Kundenorten und dem Lagerhaus sammeln.
• Den Dijkstra-Algorithmus verwenden, um die kürzesten Pfade und Entfernungen zu den einzelnen Kunden zu berechnen.
• Überprüfen, dass die Transportkapazität der Fahrzeuge von 10 Einheiten eingehalten wird.
• Die Gesamtlänge der Fahrt und die damit verbundenen Kosten berechnen.

Nehmen wir an, die Entfernungen zwischen den einzelnen Punkten sind wie folgt (in Kilometern):

Standorte	Entfernung (km)
Lagerhaus - Kunde A	10
Lagerhaus - Kunde B	20
Lagerhaus - Kunde C	15
Lagerhaus - Kunde D	25
Lagerhaus - Kunde E	30
Kunde A - Kunde B	25
Kunde C - Kunde D	10
Kunde B - Kunde D	15
Kunde A - Kunde C	20
Kunde B - Kunde E	35

Wir wenden den Dijkstra-Algorithmus an, um die kürzesten Wege zu berechnen, und überprüfen dabei die Kapazitäten der Fahrzeuge:

Schritt 1: Kürzeste Wege berechnen:

• Kurzeste Strecke von Lagerhaus nach Kunde A: 10 km
• Kurzeste Strecke von Lagerhaus nach Kunde B: 20 km
• Kurzeste Strecke von Lagerhaus nach Kunde C: 15 km
• Kurzeste Strecke von Lagerhaus nach Kunde D: 25 km
• Kurzeste Strecke von Lagerhaus nach Kunde E: 30 km

Schritt 2: Transportkapazität überprüfen:

• Fahrzeug 1: Beladung 10 Einheiten: Kunde A (4 Einheiten) + Kunde C (2 Einheiten) + Kunde E (4 Einheiten)
• Fahrzeug 2: Beladung 6 Einheiten: Kunde B (6 Einheiten)
• Fahrzeug 3: Beladung 8 Einheiten: Kunde D (8 Einheiten)

Schritt 3: Gesamtlänge der Route berechnen:

• Fahrzeug 1: Lagerhaus - Kunde A - Kunde C - Kunde E: 10 km + 20 km + 30 km = 60 km
• Fahrzeug 2: Lagerhaus - Kunde B: 20 km
• Fahrzeug 3: Lagerhaus - Kunde D: 25 km

Schritt 4: Gesamtkosten berechnen:

• Gesamtlänge: 60 km + 20 km + 25 km = 105 km
• Transportkosten pro Kilometer: 5 Euro
• Gesamtkosten: 105 km * 5 Euro/km = 525 Euro

Ergebnis: Die minimalen Gesamtkosten für den Transport zu den fünf Kunden betragen 525 Euro.

b)

Berechne die gesamte Transportzeit für die optimierte Route. Gehe davon aus, dass die Geschwindigkeit der Fahrzeuge konstant bleibt und dass es für die Aufnahme bzw. Ablieferung der Güter keine zusätzlichen Verzögerungen gibt.

Lösung:

Um die gesamte Transportzeit für die optimierte Route zu berechnen, gehen wir ähnlich wie bei der vorherigen Aufgabe vor. Wir berechnen die Gesamtentfernung und multiplizieren sie mit der Zeit pro Kilometer, um die gesamte Transportzeit zu berechnen.

Die Entfernungen zwischen den Punkten sind wie folgt (in Kilometern):

Standorte	Entfernung (km)
Lagerhaus - Kunde A	10
Lagerhaus - Kunde B	20
Lagerhaus - Kunde C	15
Lagerhaus - Kunde D	25
Lagerhaus - Kunde E	30
Kunde A - Kunde B	25
Kunde C - Kunde D	10
Kunde B - Kunde D	15
Kunde A - Kunde C	20
Kunde B - Kunde E	35

Optimierte Route und Kapazitätsprüfung:

• Fahrzeug 1: Beladung 10 Einheiten: Kunde A (4 Einheiten) + Kunde C (2 Einheiten) + Kunde E (4 Einheiten)
• Fahrzeug 2: Beladung 6 Einheiten: Kunde B (6 Einheiten)
• Fahrzeug 3: Beladung 8 Einheiten: Kunde D (8 Einheiten)

Gesamtlänge der Routen:

• Fahrzeug 1: Lagerhaus - Kunde A - Kunde C - Kunde E: 10 km + 20 km + 30 km = 60 km
• Fahrzeug 2: Lagerhaus - Kunde B: 20 km
• Fahrzeug 3: Lagerhaus - Kunde D: 25 km

Die gesamte Transportzeit basiert auf der Summe der Entfernungen:

• Gesamtlänge: 60 km + 20 km + 25 km = 105 km
• Zeit pro Kilometer: 1 Minute
• Gesamtzeit: 105 km * 1 Minute/km = 105 Minuten

Ergebnis: Die gesamte Transportzeit für die optimierte Route beträgt 105 Minuten.

c)

Wie viele Fahrten müssten die Fahrzeuge maximal unternehmen, um alle Kunden zu beliefern, wenn jedes Fahrzeug eine maximale Kapazität von 10 Einheiten hat? Bestimme eine mögliche Zuordnung der Fracht zu den Fahrzeugen.

Lösung:

Um die Anzahl der Fahrten zu bestimmen, die die Fahrzeuge maximal unternehmen müssten, müssen wir die Kapazität jedes Fahrzeugs berücksichtigen und dann eine mögliche Zuordnung der Fracht zu den Fahrzeugen ermitteln.

Jedes Fahrzeug hat eine maximale Kapazität von 10 Einheiten, und die benötigten Mengen an den verschiedenen Kundenstandorten sind:

• Kunde A: 4 Einheiten
• Kunde B: 6 Einheiten
• Kunde C: 2 Einheiten
• Kunde D: 8 Einheiten
• Kunde E: 5 Einheiten

Schrittweise Lösung:

• Kunde A (4 Einheiten) und Kunde C (2 Einheiten) können zusammen in ein Fahrzeug geladen werden: Fahrzeug 1 (6 Einheiten).
• Kunde B (6 Einheiten) passt genau in ein Fahrzeug: Fahrzeug 2 (6 Einheiten).
• Kunde D (8 Einheiten) passt ebenfalls in ein Fahrzeug: Fahrzeug 3 (8 Einheiten).
• Kunde E (5 Einheiten) verbleibt, und es gibt noch 4 Einheiten an freier Kapazität

Eine andere mögliche Zuordnung der Fracht zu den Fahrzeugen könnte wie folgt aussehen:

• Fahrzeug 1: Kunde A (4 Einheiten) + Kunde C (2 Einheiten) = 6 Einheiten.
• Fahrzeug 2: Kunde B (6 Einheiten) = 6 Einheiten.
• Fahrzeug 3: Kunde D (8 Einheiten) = 8 Einheiten.
• Fahrzeug 4: Kunde E (5 Einheiten) = 5 Einheiten.

Da es fünf Kunden mit insgesamt 25 Einheiten gibt und jedes Fahrzeug maximal 10 Einheiten transportieren kann, sind mindestens 3 Fahrzeuge notwendig, um alle Kunden zu bedienen, aber in unserer Verteilung verwenden wir 4 Fahrzeuge, um die Kapazitäten optimal zu nutzen.

Ergebnis: Die Fahrzeuge müssten maximal vier Fahrten unternehmen, um alle Kunden zu beliefern. Eine mögliche Zuordnung der Fracht zu den Fahrzeugen ist wie oben beschrieben.

d)

Berechne den Servicegrad für die Kundenbelieferung, wenn das Logistikunternehmen sicherstellen muss, dass jeder Kunde innerhalb von 60 Minuten nach Versand der Ware die Lieferung erhält. Gehe dabei von den berechneten Transportzeiten aus.

Lösung:

Um den Servicegrad für die Kundenbelieferung zu berechnen, müssen wir überprüfen, ob die Lieferungen zu den Kunden innerhalb der vorgegebenen Zeit von 60 Minuten erfolgen können. Die Transportzeiten basieren auf den Entfernungen und der konstanten Geschwindigkeit der Fahrzeuge (1 Minute pro Kilometer). Lassen Sie uns die Entfernungen und Zeiten für jeden Kunden betrachten:

• Kunde A: 10 km = 10 Minuten
• Kunde B: 20 km = 20 Minuten
• Kunde C: 15 km = 15 Minuten
• Kunde D: 25 km = 25 Minuten
• Kunde E: 30 km = 30 Minuten

Da die maximale Transportzeit für die weitest entfernten Kunden (30 km, Kunde E) 30 Minuten beträgt, sind alle Kunden innerhalb der vorgegebenen Zeit von 60 Minuten erreichbar.

Servicegrad-Berechnung:

Der Servicegrad ist der Prozentsatz der Kunden, die innerhalb der vorgegebenen Zeit beliefert werden.

Berechnung:

• Alle 5 Kunden (A, B, C, D, E) können innerhalb von 60 Minuten beliefert werden.
• Anzahl der Kunden: 5
• Anzahl der Kunden, die innerhalb von 60 Minuten beliefert werden können: 5

Servicegrad = [(Anzahl der belieferten Kunden) / (Anzahl der Gesamtkunden)] * 100

Servicegrad = [(5) / (5)] * 100 = 100%

Ergebnis: Der Servicegrad für die Kundenbelieferung beträgt 100%, da alle Kunden innerhalb der vorgegebenen Zeit von 60 Minuten nach Versand der Ware die Lieferung erhalten.

Aufgabe 3)

Stellen Sie sich vor, dass Sie in einem mittelständischen Unternehmen für globalen Warenaustausch arbeiten. Ihre Aufgabe ist es, die Risiken in der Lieferkette zu identifizieren und zu bewerten. Sie müssen Methoden zur Risikoanalyse anwenden und Strategien entwickeln, um mit diesen Risiken umzugehen.

a)

Identifizieren Sie drei potenzielle Risiken in der Lieferkette Ihres Unternehmens. Beschreiben Sie diese Risiken ausführlich und erklären Sie, welche Teile der Lieferkette am meisten betroffen sind.

Lösung:

Identifizierung von Risiken in der LieferketteIn einem mittelständischen Unternehmen für globalen Warenaustausch ist es wichtig, potenzielle Risiken in der Lieferkette zu erkennen und darauf vorbereitet zu sein. Hier sind drei potenzielle Risiken, die die Lieferkette betreffen könnten:

• LieferantenausfallEin Lieferantenausfall kann durch viele Faktoren verursacht werden, z.B. finanzielle Schwierigkeiten, Naturkatastrophen, politische Instabilitäten oder Qualitätsprobleme. Betroffene Teile der Lieferkette sind:
  • Einkauf: Schwierigkeiten bei der Beschaffung von Rohstoffen oder Komponenten.
  • Produktion: Verzögerungen und mögliche Produktionsstopps.
  • Distribution: Engpässe und Verzögerungen bei der Lieferung an Kunden.
• Transport- und LogistikproblemeProbleme in der Logistik und beim Transport, wie z.B. Unfälle, Streiks, schlechte Straßenverhältnisse oder Verzögerungen an Zollgrenzen, können ebenfalls erhebliche Auswirkungen haben. Betroffene Teile der Lieferkette sind:
  • Transport: Verzögerungen und erhöhte Kosten.
  • Lagermanagement: Überbestände oder Mangelbestände, die zu ineffizienter Lagerhaltung führen.
  • Kundenservice: Unzufriedene Kunden aufgrund verspäteter Lieferungen.
• NachfrageschwankungenSchwankungen in der Nachfrage, die durch Änderungen im Markt, wirtschaftliche Bedingungen oder saisonale Schwankungen verursacht werden können, stellen ein weiteres Risiko dar. Betroffene Teile der Lieferkette sind:
  • Planung und Prognose: Schwierigkeiten bei der genauen Vorhersage der Nachfrage.
  • Produktion: Ungleichgewichte zwischen Produktion und Nachfrage, was zu Überproduktion oder Unterproduktion führt.
  • Inventarmanagement: Überbestand oder Mangelbestand an Waren, was die Effizienz verringern kann.

Durch die Identifikation dieser Risiken können Unternehmen effektive Strategien entwickeln, um ihnen entgegenzuwirken. Dies kann durch die Diversifizierung von Lieferanten, Verbesserung der Logistikplanung und flexible Produktionspläne erreicht werden.

b)

Bewerten Sie die Wahrscheinlichkeit und die Auswirkungen der drei identifizierten Risiken. Nutzen Sie eine Risikomatrix, um die Risiken zu veranschaulichen und zu priorisieren. Die Risikomatrix sollte auf einer Skala von 1 bis 5 für Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen basieren.

Lösung:

Bewertung der Risiken und Erstellung einer RisikomatrixUm die Risiken in der Lieferkette zu bewerten, können wir eine Risikomatrix verwenden. Hierbei bewerten wir jedes Risiko hinsichtlich seiner Wahrscheinlichkeit (P) und seiner Auswirkungen (A) auf einer Skala von 1 bis 5:Skala:

• 1 - Sehr gering
• 2 - Gering
• 3 - Mittel
• 4 - Hoch
• 5 - Sehr hoch

Bewertung der drei identifizierten Risiken:

• Lieferantenausfall
  • Wahrscheinlichkeit (P): 3 (Mittel)
  • Auswirkungen (A): 5 (Sehr hoch)
• Transport- und Logistikprobleme
  • Wahrscheinlichkeit (P): 4 (Hoch)
  • Auswirkungen (A): 4 (Hoch)
• Nachfrageschwankungen
  • Wahrscheinlichkeit (P): 3 (Mittel)
  • Auswirkungen (A): 3 (Mittel)

RisikomatrixWir können die Risiken nun in einer Risikomatrix visualisieren, um ihre Priorität zu bestimmen:

Risiko	Wahrscheinlichkeit (P)	Auswirkungen (A)	Risikowert (P * A)
Lieferantenausfall	3	5	15
Transport- und Logistikprobleme	4	4	16
Nachfrageschwankungen	3	3	9

Priorisierung der Risiken:

• Höchste Priorität: Transport- und Logistikprobleme (Risikowert 16)
• Zweite Priorität: Lieferantenausfall (Risikowert 15)
• Dritte Priorität: Nachfrageschwankungen (Risikowert 9)

Durch diese Bewertung können wir gezielt Strategien entwickeln, um die wichtigsten Risiken zuerst zu adressieren.

c)

Wenden Sie die FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) Methode auf eines der identifizierten Risiken an. Erstellen Sie eine Tabelle mit den folgenden Spalten: Fehlerart, mögliche Ursachen, Auswirkungen, Eintrittswahrscheinlichkeit, Entdeckungswahrscheinlichkeit, Risiko-Prioritätszahl (RPZ). Berechnen Sie die RPZ für das Risiko.

Lösung:

Anwendung der FMEA-MethodeWir wenden die FMEA-Methode auf das Risiko des Lieferantenausfalls an. In der folgenden Tabelle werden die Fehlerart, mögliche Ursachen, Auswirkungen, Eintrittswahrscheinlichkeit, Entdeckungswahrscheinlichkeit und die Risiko-Prioritätszahl (RPZ) dargestellt.

Fehlerart	Mögliche Ursachen	Auswirkungen	Eintrittswahrscheinlichkeit (1-10)	Entdeckungswahrscheinlichkeit (1-10)	RPZ
Lieferantenausfall	Finanzielle Schwierigkeiten, Naturkatastrophen, politische Instabilität, Qualitätsprobleme	Produktionsstopp, Verzögerungen, Erhöhte Kosten, Unzufriedene Kunden	5	3	75

Erklärung der Spalten:

• Fehlerart: Risiko oder Problem, das in der Lieferkette auftreten kann.
• Mögliche Ursachen: Gründe, die zu diesem Risiko führen können.
• Auswirkungen: Konsequenzen, wenn das Risiko eintritt.
• Eintrittswahrscheinlichkeit: Bewertung der Wahrscheinlichkeit, dass das Risiko eintritt, auf einer Skala von 1 (sehr gering) bis 10 (sehr hoch).
• Entdeckungswahrscheinlichkeit: Bewertung der Wahrscheinlichkeit, dass das Risiko frühzeitig erkannt wird, auf einer Skala von 1 (sehr hoch) bis 10 (sehr gering).
• RPZ: Risiko-Prioritätszahl wird berechnet als Produkt von Eintrittswahrscheinlichkeit und Entdeckungswahrscheinlichkeit (RPZ = E * D).

Berechnung der RPZ:Die RPZ für den Lieferantenausfall wird berechnet als:RPZ = Eintrittswahrscheinlichkeit * EntdeckungswahrscheinlichkeitRPZ = 5 * 3 = 75Die RPZ hilft dabei, das Risiko zu priorisieren und Maßnahmen zu entwickeln, um dieses Risiko zu minimieren.

d)

Basierend auf Ihrer Analyse der Risiken und der FMEA, entwickeln Sie eine Strategie, um mit einem der identifizierten Risiken umzugehen. Wählen Sie eine der folgenden Risikomanagementstrategien: Vermeiden, Reduzieren, Übertragen, Akzeptieren. Begründen Sie Ihre Wahl und beschreiben Sie die konkreten Maßnahmen, die Sie ergreifen würden.

Lösung:

Entwicklung einer Risikomanagementstrategie für den LieferantenausfallBasierend auf der Analyse der Risiken und der FMEA-Methode haben wir den Lieferantenausfall als ein signifikantes Risiko identifiziert. Um dieses Risiko zu managen, wählen wir die Strategie der Reduzierung.Begründung der Wahl:

• Der Lieferantenausfall hat eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit (5) und eine bedeutende Auswirkung (5), was zu einer hohen Risiko-Prioritätszahl (RPZ) von 75 führt. Das bedeutet, dass dieses Risiko ernste Konsequenzen für die Lieferkette haben kann.
• Durch die Reduzierung des Risikos können wir Maßnahmen ergreifen, um die Wahrscheinlichkeit des Auftretens und/oder die Auswirkungen des Risikos zu minimieren, ohne die Lieferkette vollständig umzugestalten.

Konkrete Maßnahmen zur Reduzierung des Lieferantenausfalls:

• Diversifizierung der Lieferanten: • Aufbau einer Liste alternativer Lieferanten, um im Falle eines Lieferantenausfalls schnell auf andere Quellen umsteigen zu können. • Regelmäßige Bewertung und Überprüfung der Leistung dieser Lieferanten.
• Vertragsgestaltung mit Lieferanten: • Verhandlung von Vertragsklauseln, die Lieferzeiten und Qualitätsstandards klar definieren. • Aufnahme von Pönalen für Lieferverzögerungen und Qualitätsmängel, um Anreize für die Einhaltung der Vereinbarungen zu schaffen.
• Inventarpuffer und Sicherheitsbestände: • Einrichtung eines Sicherheitsbestands, um kurzfristige Ausfälle abzufangen. • Regelmäßige Überprüfung der Bestandsniveaus und Anpassung an aktuelle Bedarfsvorhersagen.
• Kontinuierliche Lieferantenbewertung: • Durchführung regelmäßiger Audits und Bewertungen der Lieferantenleistung. • Überwachung finanzieller Gesundheit, Produktionskapazitäten und Betriebszuverlässigkeit der Lieferanten.
• Engere Zusammenarbeit mit Lieferanten: • Aufbau einer partnerschaftlichen Beziehung zu wichtigen Lieferanten durch gemeinsame Projekte und transparente Kommunikation. • Unterstützung der Lieferanten bei der Verbesserung ihrer Prozesse und Qualitätsstandards.

Durch diese Maßnahmen können wir das Risiko eines Lieferantenausfalls erheblich reduzieren und die Stabilität und Resilienz der Lieferkette verbessern.

Aufgabe 4)

Du arbeitest für ein Unternehmen, das seine Beschaffungsstrategie nachhaltiger gestalten möchte. Dabei sollen ökologische, soziale und ökonomische Aspekte in den Beschaffungsprozess integriert werden. Berücksichtige in Deinen Antworten die Zielsetzung, die negativen Umweltauswirkungen langfristig zu reduzieren und die soziale Verantwortung zu steigern.

a)

Ökologische Aspekte: Erläutere, wie Dein Unternehmen durch die nachhaltige Beschaffungsstrategie die CO2-Emissionen und die Verwendung von umweltfreundlichen Materialien reduzieren kann.

Stelle eine Rechnung auf, um zu zeigen, wie viel CO2-Emissionen Dein Unternehmen einsparen kann, wenn es auf einen Lieferanten wechselt, der pro Jahr 10.000 Tonnen CO2-Emissionen weniger verursacht. Angenommen, Dein Unternehmen benötigt jährlich 500 Einheiten eines Produkts, und jede Einheit verursacht derzeit 20 Tonnen CO2. Berechne die CO2-Reduktion insgesamt.

Lösung:

Ökologische Aspekte: Eine nachhaltige Beschaffungsstrategie kann Dein Unternehmen dabei unterstützen, die CO2-Emissionen zu reduzieren und umweltfreundliche Materialien zu verwenden. Hier sind einige Schritte und Maßnahmen, die Dein Unternehmen ergreifen kann:

• Lieferanten auswählen, die geringere CO2-Emissionen haben: Durch den Wechsel zu Lieferanten, die nachweislich weniger CO2 emittieren, kann Dein Unternehmen erheblich zur Emissionsreduktion beitragen.
• Umweltfreundliche Materialien bevorzugen: Materialen auswählen, die recyclebar oder biologisch abbaubar sind und bei deren Herstellung weniger CO2 freigesetzt wird.
• Energieeffiziente Transportwege nutzen: Den Transport optimieren, indem kürzere oder effizientere Routen gewählt werden oder auf emissionsarme Transportmittel zurückgegriffen wird.
• Lokale Lieferanten unterstützen, um Transportwege und somit CO2-Emissionen zu reduzieren.

Um die CO2-Einsparungen zu veranschaulichen, betrachte folgendes Rechenbeispiel:

Gegeben: Dein Unternehmen benötigt jährlich 500 Einheiten eines Produkts, und jede Einheit verursacht derzeit 20 Tonnen CO2. Ein Lieferantenwechsel kann jährlich 10.000 Tonnen CO2 einsparen.

Berechnung: 1. Aktuelle jährliche CO2-Emissionen:

• 500 Einheiten \times 20 Tonnen CO2 pro Einheit = 10.000 Tonnen CO2

2. Neue jährliche CO2-Emissionen nach Lieferantenwechsel:

• 10.000 Tonnen CO2 - 10.000 Tonnen CO2 (Ersparnis) = 0 Tonnen CO2

Das Unternehmen würde somit insgesamt 10.000 Tonnen CO2 pro Jahr einsparen.

Zusammenfassung: Durch den Wechsel zu einem Lieferanten, der 10.000 Tonnen weniger CO2-Emissionen verursacht, und unter Berücksichtigung der aktuellen Emissionsmenge von 10.000 Tonnen CO2 pro Jahr, kann Dein Unternehmen seine CO2-Emissionen für das beschaffte Produkt vollständig eliminieren.

b)

Soziale Aspekte: Diskutiere die Maßnahmen, die Dein Unternehmen ergreifen könnte, um fairere Arbeitsbedingungen in der Lieferkette sicherzustellen und lokale Gemeinschaften zu unterstützen.

Gib konkrete Beispiele dafür, wie eine nachhaltige Lieferantenbewertung erfolgen könnte und welche Kriterien dabei eine Rolle spielen.

Lösung:

Soziale Aspekte: Eine nachhaltige Beschaffungsstrategie sollte nicht nur ökologische, sondern auch soziale Ziele verfolgen. Hier sind einige Maßnahmen und Beispiele, wie Dein Unternehmen fairere Arbeitsbedingungen in der Lieferkette sicherstellen und lokale Gemeinschaften unterstützen kann:

• Einhaltung von Arbeitsnormen: Sicherstellen, dass Lieferanten internationale Arbeitsnormen einhalten, wie sie von der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) festgelegt wurden. Dazu gehören das Verbot von Kinderarbeit, das Recht auf Vereinigungsfreiheit und die Einhaltung fairer Löhne.
• Transparenz und Überwachung: Regelmäßige Audits und Inspektionen bei Lieferanten, um sicherzustellen, dass die Arbeitsbedingungen den Standards entsprechen. Transparenzberichte und Zertifizierungen (z.B. SA8000) können ebenfalls hilfreich sein.
• Faire Löhne: Förderung von Lieferanten, die faire Löhne zahlen und gerechte Arbeitsbedingungen bieten. Dies könnte durch direkte Verhandlungen oder durch die Zusammenarbeit mit lokalen Gewerkschaften geschehen.
• Unterstützung lokaler Gemeinschaften: Projekte und Initiativen unterstützen, die zur Entwicklung der Gemeinschaften beitragen. Dies kann Bildung, Gesundheitsversorgung oder Infrastruktur umfassen.
• Schulung und Weiterbildung: Investitionen in Schulungs- und Weiterbildungsprogramme für die Arbeiter in der Lieferkette, um ihre Fähigkeiten und Karrieremöglichkeiten zu verbessern.

Beispiele für eine nachhaltige Lieferantenbewertung:

• Kriterienkatalog: Erstellen eines umfassenden Kriterienkatalogs, der ökologische, soziale und ökonomische Aspekte abdeckt. Beispielhafte Kriterien könnten sein:
• Einhaltung von Arbeitsrechten und -bedingungen
• Umweltschutzmaßnahmen
• Faire Entlohnung und Arbeitszeiten
• Transparenz und Berichterstattung
• Investitionen in die lokale Gemeinschaft
• Punktebewertungssystem: Einführung eines Bewertungssystems, bei dem Lieferanten Punkte für das Erfüllen bestimmter Kriterien erhalten. Je höher die Punktzahl, desto bevorzugter der Lieferant.
• Langfristige Partnerschaften: Aufbau langfristiger Partnerschaften mit Lieferanten, die sich nachhaltig und sozial verantwortlich verhalten. Dies kann auch mit Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen für Lieferanten verbunden werden.
• Zertifizierungen und Standards: Wert auf Lieferanten legen, die international anerkannte Zertifizierungen und Standards tragen, z.B. Fairtrade, SA8000 oder BSCI (Business Social Compliance Initiative).

Durch solche Maßnahmen und Instrumente kann Dein Unternehmen einen wesentlichen Beitrag zu faireren Arbeitsbedingungen und zur Unterstützung lokaler Gemeinschaften in der Lieferkette leisten und somit seine soziale Verantwortung steigern.

c)

Ökonomische Aspekte: Analysiere, wie die Implementierung nachhaltiger Beschaffungsstrategien zur Kosteneffizienz und Risikominimierung beitragen kann. Nenne und erläutere mindestens drei wirtschaftliche Vorteile der nachhaltigen Beschaffung.

Lösung:

Ökonomische Aspekte: Die Implementierung nachhaltiger Beschaffungsstrategien kann nicht nur ökologische und soziale Vorteile mit sich bringen, sondern auch erhebliche wirtschaftliche Vorteile bieten. Hier sind drei wirtschaftliche Vorteile, die durch nachhaltige Beschaffung entstehen können:

• Kosteneffizienz: Eine nachhaltige Beschaffungsstrategie kann langfristig zu erheblichen Kosteneinsparungen führen. Dies kann auf verschiedene Weise geschehen:
• Reduzierung der Energiekosten: Durch die Auswahl von energieeffizienten Produkten und Herstellungsverfahren können Energiekosten gesenkt werden.
• Optimierung der Lieferketten: Effizientere Logistik- und Transportprozesse können die Betriebskosten reduzieren.
• Abfallreduzierung: Die Verringerung von Abfällen und ineffizienten Prozessen kann zu geringeren Entsorgungskosten führen.
• Risikominimierung: Nachhaltige Beschaffung kann helfen, verschiedene geschäftliche Risiken zu minimieren:
• Reputationsrisiken: Durch die Einhaltung hoher ethischer und ökologischer Standards kann das Unternehmen Reputationsschäden und den Verlust von Kundenvertrauen vermeiden.
• Rechtliche Risiken: Unternehmen, die strengere Umwelt- und Sozialstandards anlegen, sind besser auf zukünftige gesetzliche Anforderungen vorbereitet und können Strafen und Sanktionen vermeiden.
• Versorgungsrisiken: Eine Diversifizierung der Lieferantenbasis und die Auswahl von Lieferanten, die nachhaltig arbeiten, können Versorgungsausfälle und -engpässe reduzieren.
• Marktvorteile und Wettbewerbsvorteile: Nachhaltige Beschaffung kann das Unternehmen differenzieren und neue Marktchancen eröffnen:
• Marktpositionierung: Ein Unternehmen, das sich als nachhaltig positioniert, kann sich besser von Wettbewerbern abheben und in bestimmten Marktsegmenten attraktiver sein.
• Kundenbindung und -gewinnung: Verbraucher legen zunehmend Wert auf Nachhaltigkeit. Durch nachhaltige Beschaffung kann ein Unternehmen das Vertrauen und die Loyalität der Kunden stärken.
• Innovationspotenzial: Die Zusammenarbeit mit nachhaltigen Lieferanten kann zu Innovationen und neuen Produkten führen, die den Marktanforderungen besser entsprechen.

Zusammenfassung: Nachhaltige Beschaffungsstrategien bieten zahlreiche wirtschaftliche Vorteile, darunter Kosteneffizienz, Risikominimierung und Wettbewerbsvorteile. Durch die Integration dieser Strategien kann Dein Unternehmen nicht nur zur Nachhaltigkeit beitragen, sondern auch langfristig wirtschaftlich profitieren.

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Wende das Konzept der Lebenszykluskosten-Analyse auf ein Beschaffungsbeispiel an. Gehe dabei auf die direkten und indirekten Kosten ein, die im gesamten Lebenszyklus eines Produkts anfallen können, und zeige, wie eine umweltfreundlichere Beschaffung langfristig zu Kosteneinsparungen führen kann.

Berechne die Lebenszykluskosten für ein umweltfreundlicheres Produkt, das Anfangskosten von 100.000 €, jährliche Betriebskosten von 10.000 € über eine Lebensdauer von 10 Jahren hat, im Vergleich zu einem konventionellen Produkt mit Anfangskosten von 50.000 €, aber jährlichen Betriebskosten von 20.000 € über die gleiche Lebensdauer.

Lösung:

Das Konzept der Lebenszykluskosten-Analyse (LCA) berücksichtigt alle Kosten, die im gesamten Lebenszyklus eines Produkts anfallen. Dies umfasst die direkten und indirekten Kosten von der Beschaffung bis zur Entsorgung. Ziel dieser Analyse ist es, die Gesamtkosten eines Produkts besser zu verstehen und langfristig kosteneffizientere Entscheidungen zu treffen.

Direkte Kosten: Diese umfassen die anfänglichen Anschaffungskosten sowie die laufenden Betriebs- und Wartungskosten.

Indirekte Kosten: Diese beinhalten Folgekosten wie die Umweltkosten durch CO2-Emissionen, Entsorgungskosten am Lebensende und mögliche Kosten durch Ausfallzeiten oder ineffiziente Energienutzung.

Betrachten wir nun die Lebenszykluskosten für ein umweltfreundlicheres Produkt im Vergleich zu einem konventionellen Produkt:

• Umweltfreundliches Produkt:
  • Anfangskosten: 100.000 €
  • Jährliche Betriebskosten: 10.000 €
  • Lebensdauer: 10 Jahre
• Konventionelles Produkt:
  • Anfangskosten: 50.000 €
  • Jährliche Betriebskosten: 20.000 €
  • Lebensdauer: 10 Jahre

Berechnung der Lebenszykluskosten:

• Umweltfreundliches Produkt:
  • Anfangskosten: 100.000 €
  • Gesamte Betriebskosten über 10 Jahre: 10.000 € × 10 Jahre = 100.000 €
  • Gesamte Lebenszykluskosten: 100.000 € + 100.000 € = 200.000 €
• Konventionelles Produkt:
  • Anfangskosten: 50.000 €
  • Gesamte Betriebskosten über 10 Jahre: 20.000 € × 10 Jahre = 200.000 €
  • Gesamte Lebenszykluskosten: 50.000 € + 200.000 € = 250.000 €

Der Vergleich zeigt, dass das umweltfreundlichere Produkt zwar höhere anfängliche Anschaffungskosten hat, jedoch aufgrund der niedrigeren Betriebskosten über die gesamte Lebensdauer zu Kosteneinsparungen führt. Konkret spart das Unternehmen durch die Beschaffung des umweltfreundlicheren Produkts 50.000 € über einen Zeitraum von 10 Jahren.

Zusätzlich zu den direkten Kosteneinsparungen gibt es weitere indirekte Vorteile:

• Geringere Umweltkosten: Weniger CO2-Emissionen und geringere Entsorgungskosten tragen zu langfristigen Kosteneinsparungen bei.
• Image und Reputation: Ein Unternehmen, das umweltfreundliche Produkte verwendet, kann sein Image verbessern und neue Kunden durch seine nachhaltige Ausrichtung gewinnen.
• Förderungen und Anreize: In vielen Regionen gibt es staatliche Förderungen und Steueranreize für umweltfreundliche Investitionen, die ebenfalls zur Reduzierung der Gesamtkosten beitragen können.

Zusammenfassung: Eine umweltfreundlichere Beschaffung führt nicht nur zu direkten Kosteneinsparungen über den Produktlebenszyklus, sondern bietet auch indirekte wirtschaftliche Vorteile. Durch die Berücksichtigung der Lebenszykluskosten-Analyse können Unternehmen fundierte Entscheidungen treffen, die sowohl wirtschaftlich als auch ökologisch nachhaltig sind.