Medizinmanagement I - Exam

Aufgabe 1)

Du bist der Leiter einer großen städtischen Klinik und stehst vor der Herausforderung, verschiedene Abteilungen effizienter zu gestalten. Dabei entscheidest Du Dich, die grundlegenden Managementtheorien anzuwenden, um die Effizienz zu steigern und die Mitarbeitermotivation zu verbessern.

a)

Beschreibe, wie Du die Prinzipien des Scientific Management (Taylorismus) anwenden würdest, um die Arbeitsabläufe in der radiologischen Abteilung zu optimieren. Gehe dabei konkret auf mögliche Maßnahmen ein, die Du ergreifen könntest, um die Effizienz zu steigern.

Lösung:

Prinzipien des Scientific Management (Taylorismus) in der radiologischen Abteilung anwenden:

• Arbeitsstudien und Zeitstudien: Eine der grundlegenden Ideen des Taylorismus ist es, Arbeitsabläufe zu standardisieren und zu optimieren. Du könntest Zeitstudien durchführen, um zu ermitteln, wie lange jede Aufgabe in der radiologischen Abteilung dauert. Diese Daten können dann verwendet werden, um effizientere Arbeitspläne zu erstellen und unnötige Wartezeiten zu minimieren.
• Arbeitsplatzgestaltung: Der Arbeitsbereich der Radiologen und Techniker sollte so gestaltet sein, dass alle benötigten Werkzeuge und Materialien leicht erreichbar sind. Dies reduziert die Zeit, die für das Suchen von Gegenständen aufgewendet wird, und erhöht die Produktivität.
• Schulung und Spezialisierung: Um die Effizienz zu steigern, könnte jede Person eine spezielle Aufgabe erlernen und sich darauf spezialisieren. Durch gezielte Schulung und Weiterbildung können die Mitarbeiter ihre Aufgaben schneller und präziser erledigen.
• Standardisierung der Verfahren: Alle Arbeitsabläufe sollten sorgfältig dokumentiert und standardisiert werden. Dies gewährleistet, dass jeder Mitarbeiter die gleichen Schritte befolgt und Fehler minimiert werden. Beispielsweise könnte die Art und Weise, wie Röntgenaufnahmen erstellt und verarbeitet werden, standardisiert werden, um Konsistenz und Qualität zu gewährleisten.
• Leistungsanreize: Taylorismus legt großen Wert auf Leistungsanreize, um die Mitarbeitermotivation zu steigern. Du könntest ein Belohnungssystem für Mitarbeiter einführen, die besonders effizient arbeiten oder bestimmte Leistungsziele erreichen.
• Kontinuierliche Verbesserung: Eine kontinuierliche Überprüfung und Verbesserung der Arbeitsabläufe ist ein weiterer Grundsatz des Taylorismus. Regelmäßige Meetings, in denen die Mitarbeiter ihre Ideen zur Optimierung der Abläufe einbringen können, sind hilfreich, um die Prozesse laufend zu verbessern.

Durch die Anwendung dieser Prinzipien des Scientific Management kannst Du die Arbeitsabläufe in der radiologischen Abteilung effizienter gestalten und gleichzeitig die Mitarbeitermotivation fördern.

b)

Analyse die möglichen Auswirkungen der Human Relations Theorie auf die Mitarbeitermotivation in der Notaufnahme. Wie könntest Du die sozialen Faktoren und die Motivation der Mitarbeiter in dieser Abteilung positiv beeinflussen? Nenne mindestens drei konkrete Maßnahmen.

Lösung:

Auswirkungen der Human Relations Theorie auf die Mitarbeitermotivation in der Notaufnahme:

Die Human Relations Theorie betont die Bedeutung sozialer Faktoren und zwischenmenschlicher Beziehungen am Arbeitsplatz. Um diese Prinzipien in der Notaufnahme anzuwenden und die Mitarbeitermotivation zu erhöhen, könnten folgende Maßnahmen ergriffen werden:

• Förderung der Teamarbeit und Kommunikation: Eine starke Teamkultur und offene Kommunikation sind entscheidend. Du könntest regelmäßige Teambesprechungen und soziale Veranstaltungen organisieren, um den Zusammenhalt und das Vertrauen unter den Mitarbeitern zu stärken. Dazu gehören beispielsweise wöchentliche Teammeetings, in denen nicht nur über berufliche Themen, sondern auch über persönliche Anliegen gesprochen wird.
• Angebot von Unterstützung und Anerkennung: Mitarbeiter, die fühlen, dass ihre Arbeit geschätzt wird, sind oft motivierter. Regelmäßige Anerkennung von Leistungen durch Lob und kleine Belohnungen oder Anerkennungsprogramme tragen dazu bei, das Engagement und die Motivation zu steigern. Darüber hinaus könnten strukturierte Feedback-Sitzungen eingeführt werden, bei denen Führungskräfte konstruktives Feedback geben und Unterstützung anbieten, um berufliche Herausforderungen zu meistern.
• Bereitstellung von Entwicklungsmöglichkeiten: Mitarbeiter, die berufliche Entwicklungsmöglichkeiten sehen, sind motivierter. Du könntest Weiterbildungsprogramme und Fortbildungen anbieten, die den Notaufnahme-Mitarbeitern helfen, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln und Karrieremöglichkeiten zu verfolgen. Dies könnte durch Workshops, Seminare und Schulungen zu spezifischen Themen geschehen, die für die Arbeit in der Notaufnahme relevant sind.
• Schaffung einer positiven Arbeitsumgebung: Ein angenehmes Arbeitsumfeld kann die Mitarbeitermotivation erheblich steigern. Dazu gehört, dass der Arbeitsplatz sauber und gut organisiert ist, es genügend Pausenräume gibt und die Mitarbeiter Zugang zu gesundheitsfördernden Ressourcen haben. Zudem könnte ein flexibles Schichtsystem eingeführt werden, das den Mitarbeitern hilft, eine bessere Work-Life-Balance zu erreichen.

Durch die Anwendung der Human Relations Theorie kannst Du die sozialen Faktoren und die Motivation in der Notaufnahme positiv beeinflussen, indem Du die Teamarbeit förderst, Anerkennung und Unterstützung bietest sowie Entwicklungsmöglichkeiten und eine positive Arbeitsumgebung sicherstellst.

c)

Diskutiere, wie Du die Kontingenztheorie in der Verwaltung der psychiatrischen Abteilung anwenden könntest. Berücksichtige dabei spezifische situative Bedingungen, die in dieser Abteilung vorherrschen könnten. Nenne mindestens zwei unterschiedliche Situationen und beschreibe, wie Du entsprechende Managementstrategien anpassen würdest.

Lösung:

Anwendung der Kontingenztheorie in der Verwaltung der psychiatrischen Abteilung:

Die Kontingenztheorie betont, dass es keine universell richtige Managementstrategie gibt. Stattdessen sollten Managementansätze abhängig von den spezifischen situativen Bedingungen angepasst werden. In der psychiatrischen Abteilung könnten verschiedene Situationen spezielle Anpassungen der Managementstrategien erfordern:

• Situation 1: Umgang mit einer akut überbelasteten Abteilung aufgrund einer hohen Anzahl neuer Patienten: In Zeiten, in denen die Abteilung aufgrund eines plötzlichen Anstiegs an Patienten überlastet ist, muss eine flexible und reaktionsschnelle Managementstrategie angewendet werden.
  • Managementstrategie: Erhöhe die Betreuungskapazitäten vorübergehend, indem Du zusätzliches Personal einstellst oder Mitarbeiter aus anderen Abteilungen abziehst. Implementiere eine Priorisierung der Fälle basierend auf der Dringlichkeit, um sicherzustellen, dass kritische Patienten schneller versorgt werden. Zudem könnte die Arbeitszeit und Schichtpläne flexibler gestaltet werden, um den steigenden Anforderungen gerecht zu werden.
  • Kommunikation: Offene Kommunikation mit dem gesamten Team ist entscheidend. Regelmäßige Besprechungen und klare Informationsweitergabe über die aktuelle Situation und die getroffenen Maßnahmen helfen, die Mitarbeiter zu informieren und zu motivieren.
• Situation 2: Einführung einer neuen Therapiemethode oder Behandlungsprotokolls: Wenn eine neue Therapiemethode oder ein neues Behandlungsprotokoll eingeführt werden soll, erfordert dies eine sorgfältige Planung und Umsetzungsstrategie.
  • Managementstrategie: Organisiere Schulungen und Fortbildungen für die Mitarbeiter, um sie mit der neuen Methode vertraut zu machen. Es ist wichtig, dass alle Beteiligten die neuen Verfahren verstehen und sicher anwenden können. Implementiere die Änderungen schrittweise, um möglichen Widerständen vorzubeugen und eine reibungslose Anpassung zu gewährleisten.
  • Unterstützung und Feedback: Schaffe ein Umfeld, in dem Mitarbeiter ihre Bedenken und Vorschläge äußern können. Regelmäßige Feedback-Schleifen und Anpassungen helfen, die neuen Methoden zu optimieren und die Akzeptanz zu erhöhen.

Durch die Anwendung der Kontingenztheorie in der Verwaltung der psychiatrischen Abteilung kannst Du Managementstrategien situationsabhängig anpassen und somit effektiver auf unterschiedliche Herausforderungen reagieren. Indem Du spezifische Bedingungen berücksichtigst und flexibel anpasst, erhöhst Du die Effizienz der Abteilung und die Zufriedenheit der Mitarbeiter.

d)

Entwickle einen Plan zur Implementierung von Lean Management in der chirurgischen Abteilung, um Verschwendung zu eliminieren und Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Erläutere drei konkrete Maßnahmen und berechne den theoretischen Zeitgewinn, wenn ein Schritt, der derzeit 15 Minuten dauert, auf 12 Minuten reduziert wird und dieser Schritt 20-mal täglich ausgeführt wird.

Lösung:

Plan zur Implementierung von Lean Management in der chirurgischen Abteilung:

Lean Management zielt darauf ab, Verschwendung zu eliminieren und Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Hier sind drei konkrete Maßnahmen:

\r
• 1. Wertstromanalyse (Value Stream Mapping): Diese Methode hilft, alle Schritte im Wertstrom einer Operation zu visualisieren und zu analysieren. Ziel ist es, nicht-wertschöpfende Aktivitäten zu identifizieren und zu eliminieren.
  \r
  • Beispiel: Kartiere den gesamten Ablauf einer Operation, von der Vorbereitung bis zur Nachsorge, um unnötige Wartezeiten und Bewegungen zu identifizieren und zu minimieren.
  \r
\r
• 2. 5S-Methode (Sortieren, Systematisieren, Säubern, Standardisieren, Selbstdisziplin): Implementiere die 5S-Methode, um den Arbeitsplatz im Operationssaal und den Lagerbereich zu organisieren. Dies verbessert die Effizienz und minimiert die Zeit, die für die Suche nach Werkzeugen und Materialien aufgewendet wird.
  \r
  • Beispiel: Stelle sicher, dass alle benötigten Instrumente und Materialien stets an definierten und leicht zugänglichen Orten aufbewahrt werden.
  \r
\r
• 3. Kontinuierliche Verbesserung (Kaizen): Fördere eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, indem Du regelmäßige Kaizen-Workshops durchführst und Mitarbeiter dazu ermutigst, Verbesserungsvorschläge einzubringen. Dies hilft, Probleme frühzeitig zu erkennen und Lösungen gemeinsam zu erarbeiten.
  \r
  • Beispiel: Organisiere monatliche Teammeetings, in denen Mitarbeiter ihre Ideen zur Prozessoptimierung vorstellen und diskutieren können.
  \r
\r

Theoretischer Zeitgewinn:

Angenommen, ein Schritt dauert derzeit 15 Minuten und wird auf 12 Minuten reduziert. Dieser Schritt wird 20-mal täglich ausgeführt. Der Zeitgewinn pro Schritt beträgt:

\r\[ 15 \text{ Minuten} - 12 \text{ Minuten} = 3 \text{ Minuten} \]

\rDie Gesamtersparnis pro Tag beträgt: \r\[ 20 \text{ Schritte} \times 3 \text{ Minuten} = 60 \text{ Minuten} \]

Der Gesamtzeitgewinn pro Tag beträgt also 60 Minuten, was einer Stunde entspricht. Durch diese Reduktion der Zeit für diesen einen Schritt kann die Effizienz signifikant gesteigert werden, was zu mehr verfügbarer Zeit für andere wichtige Aufgaben führt.

Fazit:

Aufgabe 2)

In einem mittelgroßen Krankenhaus soll der Prozess der Patientenaufnahme optimiert werden. Aktuell gibt es häufige Verzögerungen und Fehler, was zu Unzufriedenheit bei den Patienten führt. Verschiedene Methoden der Prozessanalyse sollen eingesetzt werden, um die Ursachen der Probleme zu identifizieren und den Ablauf zu verbessern. Entscheidungen sollen datenbasiert getroffen werden, um die Effizienz zu steigern und die Patientenzufriedenheit zu erhöhen. Nutze die gegebenen Methoden der Prozessanalyse, um den Patientenaufnahmeprozess zu optimieren.

a)

Teilaufgabe 1: Erstelle ein Value Stream Mapping (Wertstromanalyse) für den aktuellen Patientenaufnahmeprozess. Identifiziere und beschreibe mindestens drei Engpässe oder Problembereiche im Prozess. Welche Schritte würdest Du empfehlen, um diese Engpässe zu beseitigen?

Lösung:

Value Stream Mapping (Wertstromanalyse) des aktuellen Patientenaufnahmeprozesses:

• Schritt 1: Patientenregistrierung: Der Patient füllt ein Anmeldeformular aus, das dann von der Rezeption in das Computersystem eingegeben wird.
• Schritt 2: Warten auf die Erstuntersuchung: Der Patient wartet, bis ein Arzt oder eine Krankenschwester für eine erste Untersuchung verfügbar ist.
• Schritt 3: Erste Untersuchung: Der Patient wird von einem Arzt oder einer Krankenschwester untersucht und es werden weitere Entscheidungen getroffen (wie z.B. weiterführende Tests oder sofortige Behandlung).
• Schritt 4: Weiterführende Tests oder Behandlung: Falls nötig, wird der Patient für weitere Tests oder Behandlungen an die entsprechenden Abteilungen weitergeleitet.
• Schritt 5: Abschließende Dokumentation: Der gesamte Prozess wird dokumentiert und die Informationen werden ins laufende System eingegeben.

Identifikation und Beschreibung der Engpässe/Problembereiche:

• Engpass 1: Lange Wartezeiten bei der Patientenregistrierung: Patienten müssen oft lange warten, bis ihre Daten in das System eingegeben sind, was zu Frustration führt.
• Engpass 2: Verzögerungen bei der Erstuntersuchung: Nicht genügend medizinisches Personal führt zu langen Wartezeiten für die erste Untersuchung.
• Engpass 3: Ineffiziente Koordination für weiterführende Tests: Patienten müssen oft lange warten, bis sie an die entsprechenden Abteilungen für weiterführende Tests oder Behandlungen weitergeleitet werden.

Empfohlene Schritte zur Beseitigung der Engpässe:

• Für Engpass 1: Automatisierung der Patientenregistrierung: Einführung von Kiosken oder Online-Registrierungsmöglichkeiten, sodass Patienten ihre Informationen selbst eingeben können und das Personal an der Rezeption entlastet wird.
• Für Engpass 2: Aufstockung des Personals: Einstellen von zusätzlichem medizinischem Personal oder besseren Einsatz von vorhandenem Personal durch Schichtplanung und Priorisierung von Aufgaben.
• Für Engpass 3: Verbesserte Koordination und Kommunikation: Einführung eines zentralen Koordinationssystems, um schnellere und effizientere Weiterleitungen zu gewährleisten und Verzögerungen bei Tests und Behandlungen zu minimieren.

b)

Teilaufgabe 2: Setze die DMAIC-Methode (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) aus dem Six Sigma Ansatz ein, um ein spezifisches Problem im Patientenaufnahmeprozess detailliert zu analysieren und zu lösen. Definiere das Problem, messe die aktuellen Prozessdaten, analysiere die Ursachen, schlage Verbesserungen vor und beschreibe Kontrollmaßnahmen zur Sicherstellung der nachhaltigen Umsetzung.

Lösung:

DMAIC-Methode (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) zur Optimierung des Patientenaufnahmeprozesses:

Define (Definieren):

• Problemdefinition: Langes Warten bei der Patientenregistrierung führt zu Frustration und Unzufriedenheit bei den Patienten.

Measure (Messen):

• Datenerhebung: Erfassung der Wartezeiten von Patienten bei der Registrierung über einen Zeitraum von einem Monat. Dazu gehören die Zeitpunkte der Ankunft, Beginn der Registrierung und Abschluss der Registrierung.
• Key Performance Indicator (KPI): Durchschnittliche Wartezeit in Minuten.

Analyze (Analysieren):

• Ursachenanalyse: Identifikation der Ursachen für die langen Wartezeiten durch Datenanalyse und Mitarbeiterinterviews. Häufige Ursachen könnten sein: unzureichende Anzahl von Mitarbeitern an der Rezeption, ineffiziente Software für Dateneingabe, und mangelnde Vorausfüllung von Formularen durch die Patienten.

Improve (Verbessern):

• Verbesserungsvorschläge:
• Einführung von Selbstbedienungskiosken im Krankenhaus, wo Patienten ihre Daten selbst eingeben können.
• Einsatz einer Online-Registrierungsplattform, um den Patienten zu ermöglichen, ihre Informationen vor ihrem Krankenhausbesuch einzutragen.
• Schulung der Empfangsmitarbeiter zur effizienteren Nutzung der Software.
• Aufstockung des Personals in Stoßzeiten zur Bewältigung des hohen Patientenaufkommens.

Control (Kontrollieren):

• Kontrollmaßnahmen:
• Regelmäßige Überwachung der Wartezeiten nach Einführung der Verbesserungsmaßnahmen.
• Feedback-Schleifen mit Patienten und Mitarbeitern zur kontinuierlichen Anpassung und Verbesserung der Prozesse.
• Implementierung regelmäßiger Schulungsprogramme für das Personal.
• Technische Wartung und Updates der eingesetzten Systeme und Softwarelösungen zur Sicherstellung einer reibungslosen Funktionalität.

c)

Teilaufgabe 3: Erstelle ein Fishbone-Diagramm (Ishikawa-Diagramm) zur Ursachenanalyse eines spezifischen Problems, das während der Patientenaufnahme auftritt (z.B. lange Wartezeiten, Fehler bei der Datenerfassung etc.). Erkläre, wie die Haupteinflussfaktoren und deren potenzielle Ursachen visualisiert und welche Maßnahmen ergriffen werden können, um diese zu beheben.

Lösung:

Fishbone-Diagramm (Ishikawa-Diagramm) zur Ursachenanalyse der langen Wartezeiten bei der Patientenaufnahme:

Das Fishbone-Diagramm hilft dabei, die Ursachen eines Problems systematisch zu identifizieren und zu visualisieren. In diesem Fall untersuchen wir die langen Wartezeiten bei der Patientenaufnahme.

Hauptkategorien und potenzielle Ursachen:

• Personal:
• Unzureichende Anzahl an Empfangsmitarbeitern
• Unerfahrenes oder schlecht geschultes Personal
• Schichtplanung unzureichend
• Prozesse:
• Komplizierte und zeitaufwändige Registrierungsverfahren
• Keine Vorausfüllung der Formulare durch Patienten
• Mangelnde Standardisierung der Abläufe
• Technologie:
• Veraltete Computersysteme
• Langsame oder fehlerhafte Software
• Keine Automatisierung der Prozesse
• Umwelt:
• Ungeeignete Wartebereiche
• Unzureichende Informationsbeschilderung
• Lärmbelästigung oder schlechte Akustik
• Patienten:
• Unvollständige oder inkorrekte Patienteninformationen
• Unkenntnis über den Aufnahmeprozess
• Sprache oder kulturelle Barrieren

---

Visualisierung der Haupteinflussfaktoren im Fishbone-Diagramm:

Hier ist eine textliche Darstellung des Fishbone-Diagramms:

 Lange Wartezeiten            /          |          |          \         Personal  Prozesse  Technologie Umwelt Patienten           /            |             |             \            \ Mitarbeiterzahl  Verfahren      Systeme    Wartebereiche  Fehlende Infos Schulung         Keine Vorausf.  Fehler       Beschilderung  Unkenntnis Schichtplanung   Standardisierung Langsam.    Akustik        Sprachbarr.

Maßnahmen zur Behebung der Ursachen:

• Personal:
• Zusätzliche Mitarbeiter einstellen und Schichten optimieren
• Regelmäßige Schulungen für Empfangspersonal durchführen
• Prozesse:
• Bearbeitung der Registrierungsverfahren und Voranmeldung der Patienten ermöglichen
• Standardisierte Abläufe etablieren und dokumentieren
• Technologie:
• Aktualisierung der Computersysteme und Software
• Einführen von Automatisierungstechniken
• Umwelt:
• Verbesserung der Wartebereiche durch bequeme Sitzgelegenheiten und klare Beschilderung
• Reduzierung von Lärm und Verbesserung der Akustik
• Patienten:
• Patienten vorab über den Aufnahmeprozess informieren
• Mehrsprachige Informationsmaterialien bereitstellen
• Kontaktmöglichkeit bei Unklarheiten bieten

Aufgabe 3)

In einem großen Krankenhaus werden Lean Management und Six Sigma genutzt, um die Effizienz und Qualität der Patientenversorgung zu verbessern. Das Management hat festgestellt, dass der Aufnahmeprozess von Patienten ineffizient ist und zu langen Wartezeiten führt. **Lean Management** soll genutzt werden, um Verschwendung zu identifizieren und zu eliminieren, während **Six Sigma** angewendet wird, um Fehler im Prozess zu reduzieren und Daten systematisch zu analysieren. Der **DMAIC-Zyklus** wird verwendet, um Verbesserungen zu erreichen. Im ersten Schritt des DMAIC-Zyklus wird der Prozess durch eine Wertstromanalyse untersucht.

a)

Beschreibe die fünf Phasen des DMAIC-Zyklus und erläutere, wie jede Phase dazu beitragen kann, die Effizienz und Qualität des Aufnahmeprozesses im Krankenhaus zu verbessern. Gehe dabei spezifisch auf die Anwendung der Phasen im Kontext des beschriebenen Aufnahmeprozesses ein.

Lösung:

DMAIC-Zyklus:

• Define (Definieren): In dieser Phase wird das Problem klar definiert. Im Kontext des Aufnahmeprozesses im Krankenhaus bedeutet dies, dass das Management genau identifiziert, welche spezifischen Probleme und Ineffizienzen vorhanden sind, z.B. lange Wartezeiten. Das Ziel wäre es, klare Verbesserungsziele festzulegen, wie z.B. die Verkürzung der Wartezeiten um 50% innerhalb von sechs Monaten. Alle relevanten Stakeholder werden identifiziert und ein Projektteam wird zusammengestellt.
• Measure (Messen): In dieser Phase werden Daten gesammelt, um das Ausmaß des Problems zu verstehen und eine Basislinie zu etablieren. Für den Aufnahmeprozess bedeutet dies, dass genaue Daten zu Wartezeiten, Durchlaufzeiten und der Anzahl der aufgenommenen Patienten erhoben werden. Diese Daten dienen als Ausgangspunkt, um den Fortschritt später messen zu können.
• Analyze (Analysieren): Hier werden die gesammelten Daten analysiert, um die Grundursachen der Probleme zu identifizieren. Es könne festgestellt werden, dass die langen Wartezeiten durch eine ungleichmäßige Verteilung der ankommenden Patienten, ineffiziente Abläufe oder fehlende Ressourcen verursacht werden. Diese Erkenntnisse helfen, gezielte Maßnahmen zu planen, um die identifizierten Schwachstellen zu adressieren.
• Improve (Verbessern): Basierend auf den Erkenntnissen aus der Analysephase werden Verbesserungsmaßnahmen entwickelt und implementiert. Im Krankenhaus könnte dies bedeuten, dass zusätzliche Ressourcen bereitgestellt werden, Abläufe neu gestaltet werden oder IT-Systeme verbessert werden, um den Aufnahmeprozess zu beschleunigen. Möglicherweise wird eine neue Software zur Terminverwaltung eingeführt, um die Verteilung der Patienten gleichmäßiger zu gestalten.
• Control (Kontrollieren): In der letzten Phase wird sichergestellt, dass die implementierten Verbesserungen nachhaltig sind. Es werden Kontrollmechanismen eingeführt, um den Prozess kontinuierlich zu überwachen. Dazu gehören regelmäßige Überprüfungen der Wartezeiten und Patientenfeedback. Wenn Abweichungen vom gewünschten Standard festgestellt werden, können sofortige Korrekturmaßnahmen ergriffen werden.

Durch die Anwendung jeder Phase des DMAIC-Zyklus kann das Krankenhaus den Aufnahmeprozess systematisch verbessern, Ineffizienzen beseitigen, die Wartezeiten verkürzen und letztlich die Qualität der Patientenversorgung steigern.

b)

Angenommen, bei der Analysephase (Analyze) wurden die folgenden Daten gesammelt: die durchschnittliche Wartezeit beträgt 45 Minuten mit einer Standardabweichung von 10 Minuten. Verwende statistische Methoden, um die Prozessfähigkeit (Process Capability) zu berechnen. Gehe davon aus, dass die akzeptable Wartezeit maximal 30 Minuten beträgt. Bestimme den Cp und den Cpk Wert und interpretiere die Ergebnisse im Kontext des Aufnahmeprozesses.

Lösung:

Um die Prozessfähigkeit (Process Capability) zu berechnen, verwenden wir die Kennzahlen Cp und Cpk. Diese Kennzahlen geben an, wie gut ein Prozess innerhalb der spezifizierten Grenzen arbeitet.

• Cp (Prozessfähigkeitsindex): Cp misst die potenzielle Fähigkeit eines Prozesses, die Spezifikationsgrenzen einzuhalten, ohne zu berücksichtigen, wie gut der Prozess zentriert ist. Der Cp-Wert wird wie folgt berechnet:

Cp = \frac{{USL - LSL}}{{6 \cdot \sigma}}

• In unserem Fall:

USL ist die obere Spezifikationsgrenze = 30 MinutenLSL ist die untere Spezifikationsgrenze = 0 Minuten (wir gehen davon aus, dass es keine Wartezeit unter 0 Minuten geben kann)\sigma ist die Standardabweichung = 10 Minuten

Cp = \frac{{30 - 0}}{{6 \cdot 10}} = \frac{{30}}{{60}} = 0.5

• Cpk (zentrierter Prozessfähigkeitsindex): Cpk misst die tatsächliche Fähigkeit eines Prozesses, die Spezifikationsgrenzen einzuhalten, wobei berücksichtigt wird, wie gut der Prozess zentriert ist. Der Cpk-Wert wird wie folgt berechnet:

Cpk = \min \bigg( \frac{{USL - \mu}}{{3 \cdot \sigma}}, \frac{{\mu - LSL}}{{3 \cdot \sigma}} \bigg)

• In unserem Fall:

\mu ist der Mittelwert der Wartezeit = 45 Minuten\sigma ist die Standardabweichung = 10 MinutenUSL ist die obere Spezifikationsgrenze = 30 MinutenLSL ist die untere Spezifikationsgrenze = 0 Minuten

Cpk = \min \bigg( \frac{{30 - 45}}{{3 \cdot 10}}, \frac{{45 - 0}}{{3 \cdot 10}} \bigg)

Die Berechnungen ergeben: \frac{{30 - 45}}{{3 \cdot 10}} = \frac{{-15}}{{30}} = -0.5\frac{{45 - 0}}{{3 \cdot 10}} = \frac{{45}}{{30}} = 1.5

Cpk = \min \big( -0.5, 1.5 \big) = -0.5

• Interpretation:
• Cp = 0.5: Ein Cp-Wert von 0.5 zeigt an, dass die Prozessstreuung zu groß ist, um innerhalb der Spezifikationsgrenzen zu bleiben. Ein Cp-Wert von 1 oder höher wird normalerweise als fähig angesehen, die Spezifikationen zu erfüllen.
• Cpk = -0.5: Ein negativer Cpk-Wert zeigt an, dass der Prozess nicht zentriert ist und nicht in der Lage ist, die Spezifikationsgrenzen einzuhalten. Insbesondere bedeutet der negative Wert, dass der Prozessmittelwert außerhalb der Oberen Spezifikationsgrenze liegt.

Zusammenfassend bedeutet dies, dass der Aufnahmeprozess im Krankenhaus derzeit nicht fähig ist, die akzeptable Wartezeit von höchstens 30 Minuten zu erfüllen. Es sind erhebliche Verbesserungen erforderlich, um den Prozess an die Spezifikationsgrenzen anzupassen und die Effizienz zu steigern.

Aufgabe 4)

Qualitätsindikatoren und deren MessverfahrenQuantitative und qualitative Kennzahlen zur Bewertung der Versorgungsqualität im Gesundheitswesen spielen eine wesentliche Rolle im Medizinmanagement. Die Dimensionen der Qualität umfassen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität. Beispiele für Qualitätsindikatoren sind Mortalitätsrate, Wiederaufnahmerate und Patientenzufriedenheit. Zur Messung der Qualitätsindikatoren können verschiedene Methoden verwendet werden, darunter Surveys, Routinedatenanalyse, Audits und Klinische Register. Dabei lassen sich Daten entweder direkt, z.B. durch Patientensurveys, oder indirekt durch die Analyse von Routinedaten erheben.

a)

Diskutiere die Unterschiede zwischen den drei Dimensionen der Versorgungsqualität (Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität). Gehe dabei auf folgende Punkte ein:

• Definition und Beispiele für jede Dimension
• Vor- und Nachteile der jeweiligen Dimensionen in der Praxis der Qualitätserhebung

Lösung:

Unterschiede zwischen den drei Dimensionen der VersorgungsqualitätIm Gesundheitswesen wird die Versorgungsqualität nach drei Dimensionen beurteilt: Strukturqualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität. Im Folgenden werden diese Dimensionen definiert und anhand von Beispielen erläutert sowie deren Vor- und Nachteile in der Praxis der Qualitätserhebung diskutiert.

• StrukturqualitätDefinition: Die Strukturqualität bezieht sich auf die Rahmenbedingungen, unter denen die Gesundheitsversorgung stattfindet. Dies beinhaltet infrastrukturelle, personelle und organisatorische Voraussetzungen.Beispiele: Anzahl und Qualifikation des medizinischen Personals, Ausstattung der medizinischen Einrichtungen, Verfügbarkeit von Notfallausrüstungen.Vorteile: Einfache und objektive Messung, da Strukturmerkmale oft gut dokumentiert sind; Grundlage für die Sicherstellung der notwendigen Ressourcen.Nachteile: Eine gute Strukturqualität garantiert nicht notwendigerweise eine hohe Prozess- oder Ergebnisqualität; oft keine direkten Informationen über die tatsächliche Versorgungsleistung.
• ProzessqualitätDefinition: Die Prozessqualität bezieht sich auf die Art und Weise, wie medizinische Versorgung durchgeführt wird. Hierbei geht es um die Einhaltung bestimmter Verfahren und Abläufe.Beispiele: Einhaltung von Behandlungsleitlinien, zeitgerechte Durchführung von Untersuchungen, Dokumentation von Patientenkontakten.Vorteile: Ermöglicht eine detaillierte Analyse und Verbesserung von Abläufen; direkte Einflussnahme auf die Gesundheitsversorgung.Nachteile: Kann aufwendig zu messen und zu dokumentieren sein; erfordert kontinuierliche Überwachung und Anpassung; Prozessqualität alleine sichert nicht notwendigerweise gute Ergebnisse.
• ErgebnisqualitätDefinition: Die Ergebnisqualität bezieht sich auf die Resultate der medizinischen Versorgung. Dies schließt alle Veränderungen des Gesundheitszustandes der Patienten nach der Behandlung ein.Beispiele: Mortalitätsrate, Wiederaufnahmerate, Patientenzufriedenheit, Verbesserung der Erkrankungssymptome.Vorteile: Direkter Indikator für den Erfolg der medizinischen Versorgung; ermöglicht eine Evaluation der tatsächlichen Wirkung der ärztlichen Maßnahmen.Nachteile: Oft schwer zu isolieren von externen Faktoren, die ebenfalls die Ergebnisse beeinflussen können; Langfristige Ergebnisse sind schwer zu erfassen und zu attribuieren.

b)

Nehmen wir an, das Qualitätsmanagement in einem Krankenhaus bewertet die Wiederaufnahmeraten von Patienten als ein Beispiel für die Ergebnisqualität. Die Wiederaufnahmerate wird gemessen und es ergibt sich für das letzte Quartal eine Rate von 12%.

• Berechne, wie viele Wiederaufnahmen es gab, wenn das Krankenhaus insgesamt 500 Entlassungen in diesem Quartal hatte. Verwende die Formel: \[\text{Wiederaufnahmen} = \text{Entlassungen} \times \text{Wiederaufnahmerate}\]
• Stelle mögliche Gründe dar, warum diese Wiederaufnahmerate hoch sein könnte und welche Maßnahmen das Krankenhaus ergreifen könnte, um diese Rate in Zukunft zu senken. Nenne dabei mindestens drei spezifische Maßnahmen.

Lösung:

Ergebnisqualität im Krankenhaus: WiederaufnahmerateAngenommen, das Qualitätsmanagement in einem Krankenhaus bewertet die Wiederaufnahmeraten von Patienten als ein Beispiel für die Ergebnisqualität. Die Wiederaufnahmerate wird gemessen und es ergibt sich für das letzte Quartal eine Rate von 12%. Wir haben die Gesamtzahl der Entlassungen und die Wiederaufnahmerate gegeben und müssen nun die Anzahl der Wiederaufnahmen berechnen.

• Berechnung der WiederaufnahmenFormel:

  \text{Wiederaufnahmen} = \text{Entlassungen} \times \text{Wiederaufnahmerate}

  Gegeben:

  \text{Entlassungen} = 500\text{Wiederaufnahmerate} = 12\text{%} = 0.12

  Anwendung der Formel:

  \text{Wiederaufnahmen} = 500 \times 0.12 = 60

  Das bedeutet, es gab 60 Wiederaufnahmen im letzten Quartal.
• Gründe für eine hohe WiederaufnahmerateMögliche Gründe dafür, dass die Wiederaufnahmerate bei 12% liegt, könnten sein:
  - Unzureichende Nachsorge nach der Entlassung: Patienten erhalten möglicherweise nicht die nötige Unterstützung und Anleitung für eine vollständige Genesung.- Komplexe oder chronische Erkrankungen: Solche Erkrankungen erfordern oft eine kontinuierliche Betreuung, was zu häufigeren Wiederaufnahmen führt.- Ungenügende Kommunikation: Eine mangelnde Abstimmung und Kommunikation zwischen dem Krankenhauspersonal und den ambulanten Pflegeanbietern kann zu Versorgungslücken und Missverständnissen führen.
• Maßnahmen zur Senkung der WiederaufnahmerateUm die Wiederaufnahmerate zu senken, könnte das Krankenhaus verschiedene Maßnahmen ergreifen. Hier sind drei spezifische Maßnahmen:
  • Verbesserung der Nachsorge: Implementierung umfassender Nachsorgeprogramme, die sicherstellen, dass Patienten nach der Entlassung regelmäßig überprüft und unterstützt werden. Dazu könnten Hausbesuche, telefonische Nachsorgeanrufe oder Telemedizin-Dienste gehören.
  • Förderung der Patientenaufklärung: Sicherstellen, dass Patienten und ihre Familien alle notwendigen Informationen und Schulungen erhalten, um die Behandlung zu Hause fortzusetzen. Dies könnte Anweisungen zur Medikamenteneinnahme, Symptome, auf die man achten sollte, und Kontaktinformationen für Fragen oder Notfälle umfassen.
  • Verbesserung der Kommunikation und Abstimmung: Förderung einer besseren Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen dem Krankenhaus- und dem Ambulanzpersonal, um sicherzustellen, dass die Patienten nahtlos von der stationären in die ambulante Pflege übergehen. Dies könnte die Koordination von Entlassungsplänen und die Verwendung gemeinsamer elektronischer Gesundheitsakten umfassen.